„Die 30-Stunden-Woche hat unsere Entwicklung beschleunigt“

Ländliche Gebiete hatten immer einen gewissen Appeal für Naturfreunde. Auch für jene, die eigene Häuser besitzen wollten, sich aber die hohen Preise in der Großstadt nicht leisten konnten. Für ihren Traum haben sie lange Autofahrten zur Arbeit hingenommen. Seit das Homeoffice auf dem Vormarsch ist, haben wir eine Win-Win-Situation: Nicht nur Arbeitnehmende sind örtlich ungebunden, auch Companys können nun beim Recruiting aus dem Vollen schöpfen. Billbee-CEO David Pohlmann wohnt ländlich und leitet eine Firma, in der alle zu 100% remote arbeiten – und zwar schlanke 30 Stunden pro Woche. Er selbst auch! Welche Herausforderungen das für ihn als Führungskraft bedeutet, wie gut das Modell funktioniert und dass sich David trotzdem noch etwas anderes vorstellen kann, erzählt er im COPETRI-Interview.

Billbee

David, vielen Dank, dass du dir Zeit für dieses Gespräch genommen hast. Ich vermute, Interviewzeit ist bei dir Arbeitszeit – und wie ich weiß, arbeitet ihr bei Billbee in einer 30-Stunden-Woche in Vollzeit. Gilt das auch für dich, obwohl du Führungskraft bist?

Genau, das gilt auch für mich. Als wir uns für die 30-Stunden-Woche entschieden haben, haben wir diskutiert, ob das auch für das Führungsteam gelten soll. Wir haben dann relativ schnell gemerkt, dass es nicht funktionieren würde, wenn wir als Führungskräfte das nicht vorleben würden. Daher scheue ich nicht davor zurück, am Nachmittag um 15 Uhr zum Beispiel ein Foto vom See zu posten. Einfach, damit die Mitarbeiter:innen den Mut finden, das wirklich auch so durchzuziehen.

Das ist sehr erstaunlich, denn viele Führungskräfte arbeiten doch locker das Doppelte, 60 Stunden pro Woche und mehr. Das zeigt, dass sich hier eine Veränderung des Mindsets ankündigt, oder?

Das ist so. Als wir Billbee aufgebaut haben, war es unser Ziel, einen angenehmen Arbeitsplatz zu schaffen und ein guter Arbeitgeber zu sein. Daher gehört es dazu, dass das Leben nicht nur aus Arbeit besteht. Neben der Arbeit soll Zeit für Hobbys und die Familie sein, aber auch für Ehrenämter – oder vielleicht kleine, eigene Unternehmungen neben dem Business.

Beschleicht dich manchmal der Gedanke, dass ihr mit dem Unternehmen schon viel weiter sein könntet, wenn ihr mehr Zeit investieren würdet?

Nein, im Gegenteil, wir sind durch die Entscheidung für die 30-Stunden-Woche viel effizienter geworden, weil wir es werden mussten. Vielleicht hat uns das sogar ein bisschen beschleunigt, denn wir mussten uns mehr Gedanken über Prozesse machen: Wie sieht das Onboarding von neuen Mitarbeitern aus? Wie der Recruiting-Prozess? Wie strukturieren wir unsere Meetings? Der einzige Wehrmutstropfen ist, dass nach einer gewissen Zeit ein Gewohnheitseffekt eintritt. Wenn Mitarbeiter:innen lange dabei sind und 30 Stunden arbeiten, stellt das nicht mehr den besonderen Benefit dar. Die Lösung wäre dann vermutlich aber auch nicht, auf 25, 20 oder 15 Stunden runterzugehen.

David Pohlmann ist CEO der Billbee GmbH. Er studierte Wirtschaftsinformatik in Stuttgart und Dublin, arbeitete bei IT- und E-Commerce-Konzernen, unter anderem in Palo Alto und bei deutschen Mittelständlern. Anfang 2016 hat er die Billbee GmbH mitgegründet und verantwortet seitdem das Wachstum des Unternehmens. Billbee ist ein Tool für kleine und mittlere Multichannel-Händler. Die Cloud-Lösung hat sämtliche Prozesse automatisiert – von der Rechnungsstellung über Zahlungsabgleiche, Kundenkommunikation und Versand bis hin zur Bestandsverwaltung und Warenwirtschaft. Der 32-Jährige wohnt mit Frau und zwei kleinen Söhnen in Twistetal/Nordhessen. Seine Freizeit verbringt er gern in der Natur.

Noch einmal für mich zum Verständnis: Ihr arbeitet 30 Stunden pro Woche, bezahlt aber so, als würdet ihr 40 Stunden arbeiten?

Wir bezahlen unsere Vollzeitmitarbeitenden so, als würden sie 40 Stunden arbeiten, genau.

Arbeitest du zu 100 Prozent remote seit Beginn der Pandemie?

Am Anfang, als wir Billbee gestartet haben, gab es zwei Büros. Auch, als wir noch ganz, ganz klein waren. Das liegt daran, dass Billbee-Co-Gründer Jan und ich 80 Kilometer voneinander entfernt wohnen – er in Detmold und ich in Nordhessen. Daher war es nicht möglich oder sinnvoll, jeden Tag ins Büro zu kommen. Das war eine Form von Remote-Light, weil wir nicht im selben Raum saßen. Nur einmal pro Woche haben wir uns getroffen und waren als Company vereint. Wir haben dann schnell gemerkt, dass wir an beiden Standorten Probleme hatten, Mitarbeiter:innen zu finden. Das war auch schon vor der Pandemie ein Thema. Daher sind wir im Herbst 2019, als wir unseren ersten Mitarbeiter einstellten, der in Berlin wohnte, komplett remote gegangen. Wir wollten nicht, dass eine Zwei-Klassen-Gesellschaft entsteht – die einen arbeiten im Büro und die anderen remote. Denn die im Büro bekommen von der Kommunikation und dem ganzen Unternehmen deutlich mehr mit. Anfang 2020, als die Pandemie losging, sind wir ohnehin ins Homeoffice gegangen. Das funktionierte gut. Wir wollten die beiden Themen – remote und 30-Stunden-Woche – erstmal ein halbes Jahr testen. Wir haben dann im Oktober 2020 entschieden, dass beides gut läuft und die Verträge entsprechend angepasst.

Habt ihr jetzt gar kein Büro mehr?

Nein, wir haben hier in diesem kleinen Vorort von Korbach nur ein Mini-Büro beziehungsweise Lager. Dort ist zweimal pro Woche eine 450-Euro-Kraft, die ein bisschen die Post erledigt und Pakete für neue Mitarbeiter packt.

Was macht ihr mit dem Geld, das ihr spart, indem ihr keine Büros mehr halten müsst. Keine Miete, keine teuren Gasrechnungen. Investiert ihr das Geld ins Produkt?

Das ist nicht in die Entscheidungsfindung, mobil zu arbeiten, miteingeflossen. Wir haben auch höhere Ausgaben, weil beispielsweise Geld in die Ausstattung fließt. Wir müssen die Mitarbeitenden befähigen, zuhause und mobil arbeiten zu können. Auch haben die beiden kleinen Büros, die wir vorher hatten, nur ein paar hundert Euros gekostet. Als wir die aufgegeben haben, hatten wir ein bisschen mehr Geld, aber das war auch nicht der Bringer. Wir sind von Anfang an aus eigener Kraft gewachsen, brauchten nie einen externen Investor. Daher haben wir immer versucht, profitabel zu arbeiten und nur das zu investieren, was wir hatten. Wir schauen aber immer, dass wir die Firma weiterentwickeln und nicht stillstehen – sei es das Produkt Billbee, als auch wir als Arbeitgeber und als Organisation.

Inwiefern habt ihr euch weiterentwickelt?

Wir sind im Grunde ein Brot-und-Butter-Geschäft.  Wir kümmern uns wenig um Trendthemen, sondern hören darauf, was sich unsere Kunden wünschen. Wir haben als reines Rechnungstool angefangen. Für Einzelpersonen, die etwas Selbstgemachtes online verkaufen wollen. Dann haben wir uns in zwei Dimensionen weiterentwickelt. Die eine Dimension war weg von der reinen Do-it-yourself-Nische hin zu allgemeinen Online-Händlern. Wir haben die Schnittstellen zu sämtlichen relevanten Marktplätzen und Shop-Systemen wie Amazon, Ebay und Co. geschaffen. Die zweite Dimension ist funktional. Billbee ist kein reines Rechnungstool mehr, aber auch, daher ist das Wort Rechnung (englisch = bill) immer noch im Namen enthalten. Aber die Rechnung ist nur noch eines von vielen Features. Was wir jetzt haben, ist eher so ein Blumenstrauß oder auch Schweizer Taschenmesser. Es gibt viele, kleine Funktionen, die den Online-Händlern das Leben erleichtern.

Du kennst deine Aufgabe als Führungskraft sowohl in einer traditionellen Arbeitsumgebung als auch remote. Was hat sich verändert? 

Was sich verändert hat, ist, dass ich das Vertrauen in meine Mitarbeitenden, das vorher schon da war, noch viel mehr spüre. Ich habe gar keine andere Wahl, als ihnen zu vertrauen. Dass sie das Richtige tun. Dass sie überhaupt etwas tun. Dass sie hinter der Company stehen. Im Büro ist das anders. Da bekomme ich einfach viel mehr mit.

Bei der Remote-Arbeit hat sich die Kommunikation geändert. Sie muss viel intensiver, zielgerichteter und bewusster erfolgen als im Büro, wo die Leute vielfach Dinge zufällig mitbekommen. Das betrifft auch Themen, die zuvor nebenbei gelaufen sind. Einen neuen Mitarbeiter habe ich vorher auf den Stuhl neben meinem Schreibtisch setzen und ihn so einarbeiten können. Das funktioniert so nicht mehr. Es muss nun sehr strukturiert und klar ablaufen, denn die Mitarbeiter sind zuhause auf sich allein gestellt.

Ein weiteres wichtiges Thema ist die soziale Komponente: Wie schaffen wir es, bei 40 oder 50 Mitarbeitenden ein Wir-Gefühl herzustellen, ein Team-Gefühl aufzubauen, die Leute mental zu verbinden? Das ist die größte Herausforderung, vor der wir stehen. Dafür haben wir noch kein Patentrezept gefunden. Für uns ist Remote-Arbeit nur ein Mittel zum Zweck. Wenn ich mir aussuchen könnte, dass alle meine Mitarbeitenden zufällig hier bei mir im Vorort von Korbach wohnen würden, dann würde ich gern ein paar tausend Euro im Monat für ein schönes, modernes Büro ausgeben und schauen, dass alle zusammenarbeiten.

Was macht ihr, um das Wir-Gefühl zu stärken?

Natürlich haben wir digitale Mitarbeiter-Events. Einmal im Jahr treffen wir uns tatsächlich in Präsenz. Letztes Jahr im Mai waren wir zusammen auf Mallorca. In diesem Jahr im Mai fahren wir nach Leipzig. Davon zehren wir dann meistens noch lange.

Vielleicht haben es im letzten Jahr noch nicht alle nach Mallorca geschafft. Gibt es Mitarbeitende, die du noch nie persönlich kennengelernt hast? Der Einstellungsprozess findet doch sicher auch per Video-Call statt, oder?

Genau, wir machen alles remote. Bei Bewerbungsgesprächen sehen wir uns durch die Kamera am Computer. Tatsächlich habe ich einige Mitarbeitende noch nie persönlich kennengelernt. Nämlich diejenigen, die nach der letzten Veranstaltung im Mai auf Mallorca angefangen haben. Oder die, die nicht dabei sein konnten. Knapp die Hälfte der Mitarbeiter:innen kenne ich nur durch die Videokamera. Wir sind in letzter Zeit einfach sehr stark gewachsen.

Habt ihr für die Kommunikation spezielle Tools?

Wir haben nicht die ultimative Geheimwaffe. Wir nutzen Slack – wie wahrscheinlich viele andere Unternehmen auch, die in einem ähnlichen Umfeld unterwegs sind wie wir. Slack nutzen wir aufgrund der Tatsache, dass wir nur 30 Stunden pro Wochen arbeiten. Die Kommunikation findet oft asynchron statt, weil sich die Arbeitszeiten nicht hundertprozentig überschneiden. Wir haben nicht so etwas wie eine Kernarbeitszeit. Ansonsten nutzen wir als Projektmanagement-Lösung Asana, aber das ist auch nichts Spezielles oder Ungewöhnliches für Remote-Arbeit.

Wie können denn Führungskräfte sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter in Remote-Teams motiviert und engagiert bleiben?

Wir versuchen, das schon im Recruiting-Prozess zu berücksichtigen. Wir schauen darauf, ob die potenziellen Mitarbeitenden charakterlich und von der Mentalität ins Unternehmen oder auch ins Team passen. Die fachliche Eignung steht eher an zweiter Stelle. Zum anderen schauen wir auch, dass wir ein herausragender Arbeitgeber sind. Dass wir die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen, damit die Leute froh sind und es wertschätzen, für Billbee zu arbeiten. So versuchen wir, Motivation zu schaffen. Auch wenn kein Vorgesetzter kontrolliert, was ich gerade mache und ob ich auch wirklich meine 30 Stunden gearbeitet habe – oder ob es doch nur 28 waren. Wir wollen über die grundsätzliche Motivation und die grundsätzliche Zufriedenheit die Mitarbeiter dazu bringen, gerne bei Billbee zu arbeiten.

David, vielen Dank für das Gespräch!

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