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New-Work-Forschung: Aufgaben werden zu Lernerfahrungen

Die Trendforschung beobachtet die Arbeitswelt auf ihrem Weg zu New Work. Im COPETRI-Interview erläutert Trendforscherin Birgit Gebhardt, was hinter diesem Begriff steckt, warum wir unser Denken ändern müssen und was ihr größter Wunsch für die Entwicklung von New Work ist.

BIRGIT, DU BESCHÄFTIGST DICH MIT VERÄNDERUNGEN DER ARBEITSWELT, DIE OFT AUCH UNTER DEM BEGRIFF NEW WORK GEFASST WERDEN. URSPRÜNGLICH BEZEICHNETE FRITHJOF BERGMANN DAMIT SEINE UTOPIE DER INNEREN BERUFENHEIT. WAS IST NEW WORK FÜR DICH?

Ich bin Trendforscherin und insoweit ist New Work für mich ein Megatrend, der parallele Zeitströmungen in sich aufnimmt. Um diese Entwicklungen besser zu verstehen, betrachte ich die Felder Technologie, Ökonomie, Gesellschaft und Kultur. Technologisch treibt die digitale Transformation New Work voran. Ökonomisch ist vor allem der hohe Innovationsdruck zu nennen und dass wir immer weniger Massenmärkte haben, die mit Standardprodukten zu bedienen sind. Wir müssen unsere Angebote viel schneller, individueller und flexibler gestalten. Gesellschaftlich folgen wir New Work auf dem Weg zu mehr Partizipation und Demokratisierung. Am langsamsten entwickelt sich der Trend im Bereich der Kultur und unserer Arbeitsgewohnheiten. Hier geht es darum, die Vorteile der vernetzten Arbeitskultur persönlich zu erleben und von dieser neuen Lernwelt zu profitieren. Doch dafür muss sich unser Denken grundsätzlich ändern.

 

WIE DIESE VERÄNDERUNG AUSSEHEN MÜSSTE?

Wir kommen aus der Maschinenwelt, aber wir müssen uns ihr nicht länger unterordnen. Jeder smarte Service legt uns heute schon die Welt zu Füßen. Unsere Kommunikation könnte viel nutzerzentrierter erfolgen, unsere Interaktion viel natürlichere Formen annehmen. Die hybride Zusammenarbeit führt es uns vor Augen: Medien erweitern hier unser Kommunikationsspektrum, doch uns fehlt die Didaktik, um sie auf unser natürliches Lernverhalten produktiv zu übersetzen. Ein Beispiel: Glauben wir ernsthaft, es mache keinen Unterschied, ob man sich real oder per Namenskürzel auf Kacheln sieht? Im Büro wie zuhause fixieren wir den Bildschirm. Wir glauben, die fokussierte Haltung tauge für jede Arbeit, obwohl sie kreative Ideengenerierung nachweislich erschwert. Wir differenzieren nicht in unserer Arbeitsabsicht, fügen uns, zum Beispiel ergonomisch, den Geräteanforderungen und verfehlen damit die eigentliche Aufgabe: unsere zwischenmenschliche Interaktion für uns effektiver und humaner zu gestalten.

 

DAS HEISST, AUS SICHT DER TRENDFORSCHUNG KÖNNTEN WIR ES UNS DURCHAUS SO EINRICHTEN, DASS WIR VERNETZT, PRODUKTIV UND MIT FREUDE ARBEITEN?

Ja, aber dazu müssten wir erst einmal herausfinden, was uns Menschen beim Lernen und Arbeiten unterstützt. Wie alle natürlichen Wesen tragen wir den Drang nach Vernetzung schon in uns, um zu überleben und eigene Ziele zu erreichen.

Trendforschung

Diese Antworten liegen nicht in der Technologie, sondern bei uns – in der Psychologie, Sozialisation, Evolutionstheorie, und Verhaltensforschung. Und sie liegen in der Gestaltung unserer Arbeitsumgebungen, die eben nicht beliebig, sondern bewusst auf die jeweilige Arbeitsabsicht ausgerichtet sein sollten. So können etwa Lichtfarben unsere Aufmerksamkeit beeinflussen und Raumwechsel zu neuen Gedanken anregen, Rituale wie das Lagerfeuer den Austausch und die Gemeinschaft stärken. Für die Qualität unserer Lernerfahrung ist das „Look and Feel“ unserer Umgebung ganz entscheidend. Wir fühlen uns beispielweise gestört, wenn hinter unserem Rücken etwas passiert, weil unsere Sinne nach vorn ausgerichtet sind. Das spricht gegen Open Spaces. Aber weil viele Menschen sich dieses Gespür in der industriellen Arbeitskultur abgewöhnt haben, werden es wahrscheinlich unsere Smartwatches sein, die solche Umgebungsqualitäten messen und uns mitteilen: Unter diesen oder jenen Bedingungen bist du besonders kreativ oder produktiv.

DAS HIESSE, SEHR PERSÖNLICHE DATEN ZU ERHEBEN. WIE SIEHST ES HIER MIT DEM DATENSCHUTZ AUS?

Von Firmenseite ist eine solche Datenerhebung nicht möglich. Die individuelle Leistungsbemessung ist Arbeitgebern verboten. Doch das Problem wird sich von selbst lösen, wenn die Mitarbeiter:innen diese Daten eigenverantwortlich erheben und für ihre Zwecke nutzen.

 

IN NEW WORK IST INDIVIDUALITÄT HOCH ANGESEHEN. DOCH WIR MÜSSEN UNS AUCH AUF EIN GEMEINSAMES ZIEL ODER EINE GEMEINSAME AUFGABE AUSRICHTEN. WIE SCHAFFEN WIR DIESEN BALANCEAKT?

Du hast recht, dass der Unternehmenszweck auch motivationstechnisch der Motor sein sollte. Allerdings muss er so übersetzt werden, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin ihren Beitrag beziehungsweise die Sinnhaftigkeit ihres Tuns entdecken können. Die Attraktivität der Übersetzung wird entscheidend – und auch kulturprägend. Wir sind keine Befehlsempfänger mehr, sondern wollen unsere individuellen Stärken und Kompetenzen entwickeln, um uns in die gemeinsame Aufgabe einbringen zu können.

 

WAS IST PERSÖNLICH DEIN GRÖSSTER WUNSCH ALS TRENDFORSCHERIN FÜR DIE ENTWICKLUNG DER ARBEIT IN DER NÄCHSTEN ZEIT?

In Zukunft sind wir die natürliche Intelligenz neben der künstlichen. Ich wünsche mir daher vor allem, dass wir diesen Unterschied feiern und mehr darüber herausfinden, wie humane Wesen effektiv lernen und besser zusammenarbeiten. Bei uns geht es um spürbare Erfahrungen und welche Räume, Medien und Technologien jede:r von uns individuell dafür braucht. Ich stelle mir vor, dass wir Büros zu vielseitigen Lernwelten umgestalten. Dann könnten wir Räume und Hilfsmittel absichtsvoll wählen, um produktiv zu sein. Nicht vergessen sollten wir: Es geht auch darum, lustvoller zu lernen und zu arbeiten.

 

Birgit, vielen Dank für das Gespräch! 

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