Jörg Staff: People first!

:innenIn seiner Keynote „The Great Reset: From Human Resources to People First“ berichtet Jörg Staff von der Transformation seines Unternehmens Atruvia. Der CHRO of the Year 2021 nimmt die Zuhörer:innen auf der COPETRI CONVENTION 2022 mit auf die Reise von einer hierarchisch strukturierten, zahlenorientierten Organisation zu einer, die Menschen und Teams in den Mittelpunkt stellt – inklusive eines disruptiven Führungsmodells. Jörgs Keynote ist auch als Video in unserer Mediathek verfügbar.

Einstieg: Eine Fusion und ihre Folgen

Jörg Staff berichtet zu Beginn: Atruvia ist ein Unternehmen mit rund 8.500 Mitarbeiter:innen, das 2015 aus der Fusion der IT-Dienstleister Fiducia und GAD entstand. Den Name trägt das Unternehmen erst seit 2021. Er setzt sich aus den Wortteilen true = wahr und Via = Weg zusammen. 

Nach der Fusion hatte sich die Unternehmensführung zunächst stark auf Optimierung, Synergien und auch einen gewissen Personalabbau konzentriert. Das Problem: 

„Dabei haben wir ehrlicherweise unsere Kunden und auch unsere Mitarbeiter ein bisschen aus dem Blick verloren.“

Kunden und Mitarbeiter zeigten dem Vorstand die „rote Karte“. Es wurde klar, dass es so nicht weitergeht, doch es gab keinen Plan, wohin es gehen soll. Die Erkenntnis:

„Wir müssen alles grundsätzlich verändern und das fängt bei uns im Vorstand an.“

Damit begann im Jahr 2018 die Transformation der Atruvia AG. 

Die Vision

Der Vorstand holte sich Harry Gatterer, den Autor von „Future Room“, als externen Begleiter. Schon der erste Schritt, ein Zielbild zu entwickeln, sollte auf eine neue ungewohnte Weise geschehen. Der Vorstand fragte in die Organisation hinein: Wer möchte sich daran beteiligen? Es entstanden standortübergreifende, cross-funktionale Teams, die in mehreren Workshops die Vision erarbeiteten: 

„Wir verbinden Menschen und Märkte – einfach, digital und sicher.“ 

Run versus Innovate

Jörg erläutert, dass Atruvia aus der „Run-Welt“ stammt: prozessbasiert, wenig Transparenz, viele Silos, auf Effizienz und Effektivität ausgerichtet. Daraus sollte sich eine agile, lernende Organisation entwickeln, projektbasiert und auf End-to-End-Lösungen fokussiert – um in der „Innovate-Welt“ anzukommen. 

Die Menschen müssen beteiligt werden. Jede:r kann und soll Mitgestalter:in der Veränderung werden. Was heißt das für die Menschen im Unternehmen? 

Aufgaben für People/HR 

Jörg Staff betont, dass starke People- und Personalfunktionen in diesen Umbruchszeiten besonders wichtig sind. Er legt dar, was Vorstände erwarten: 

• Compliance 
• Holistisches Denken: Was treibt die Menschen und das Unternehmen an?
• Agenda Setting, um die Transformation zu unterstützen 
• Arbeit an Leadership, Werten & Kultur 
• Gute Pipeline an Talenten 
• Fachliche Exzellenz bei den administrativen Aufgaben 

Die Macht liegt bei den Menschen

Doch einseitige, von oben verordnete Neuerungen funktionieren nicht mehr. Der Fachkräftemangel sorgt dafür, dass die Macht bei den Menschen, den Mitarbeiter:innen und Bewerber:innen, liegt. In drei Jahren gehen die Baby-Bommer in Ruhestand. Es tut sich eine eklatante Lücke auf. Jörg zitiert seine Tochter als Beispiel der jungen Generation. Sie sagt: 

„Ich arbeite nur dort, wo die Produkte zu meinen Vorstellungen und Werten passen. Und ich arbeite nur so viel, wie ich es mit meinem Leben vereinbaren kann.“ 

Es ist aus der Pandemie heraus eine Bewegung entstanden, in neue sinnvollere Jobs zu wechseln. In den USA wird sie „Great Resignation“ genannt. Viele Menschen machen sich Gedanken darüber, wie ihr Leben aussehen soll und überlegen, welcher Job dazu passt. 

Neues Führungskonzept

Zu Beginn der Transformation holte sich der Vorstand Feedback von einem externen Berater: Wie werden wir wahrgenommen? Die Vorstände begannen zudem, sich Gedanken über ihre Werte zu machen. Sie entschieden sich für: 

• Respekt 
• Offenheit 
• Transparenz 
• Füreinander 
• Ergebnisorientierung 

Sie erlernten selbst agile Methoden, um diese weitergeben zu können. Auf Initiative der Mitarbeiter:innen bildeten sich cross-funktionale Teams zu den größten Handlungsfeldern. In Sprints über zwei Monaten erarbeiteten sie Lösungen, die der Vorstand zu über 99 Prozent annahm. So konnten die Mitarbeiter:innen selbst Impact erzeugen. 

Ein Team beschäftigte sich mit der Frage: Wie sieht das neue Modell der Zusammenarbeit und Führung aus? Hintergrund: In der IT gibt es viele fachlich kompetente Wissensmitarbeiter. Wenn sie in Führungspositionen kommen, fehlt die People-Seite. Die Lösung: Führung teilen. Es wurden Teams von 40 bis 50 Mitarbeiter:innen gebildet, die von folgendem Führungstrio geleitet werden: 

• Tribe-Lead übernimmt fachliche Führung: Prozesse, Produkte, Budget 
• People-Lead übernimmt personelle Führung: Einstellung und Onboarding, Feedback, Rat geben, Performance  
• Executive Experts bringen hohe fachlicher Expertise und ihre „Leuchtkraft“ ein. Sie sind den beiden anderen Teamleads gleichgestellt. 

People and Culture: Menschen sind keine Ressource 

Bei einem solchen Setting funktioniert klassische HR-Arbeit nicht mehr. Jörg Staff fragt: 

„Aber haben wir uns als HR verändert? Ich glaube nicht … Ich habe echt ein riesengroßes Problem mit HR. Wer will schon Ressource genannt werden?“ 

Er sieht folgende typische Probleme: 

• Viele Unternehmen arbeiten mit dem Business-Partner-Modell von Dave Ulrich, doch das passt nicht mehr 
• Über einen „HR as one“-Ansatz versuchen sie, Silos zusammenzuführen. Das reicht nicht. 
• HR-Agenda dockt nicht an die Businessagenda an 
• HR übt Gouvenor-Funktion aus und soll gleichzeitig Vertrauenspartner sein – „das glaubt euch doch kein Mensch“ 

Ein Team bei Atruvia bearbeitete die folgende Frage: Wie soll eine People-Funktion aussehen?
Antwort: Sie soll die sieben Sinne des Menschen ansprechen.
Lösung bei Atruvia: Employee Experience in einer cross-funktionalen Service-Einheit bündeln. Diese umfasst folgende Fuktionen: 

• People Management
• Consulting and Analytics 
• Sustainability 
• Facility Management 
• Digital Work 
• Competence Center Learning
• Culture and Talents 
• Health, Family and Life 
• Labor Relations 

In der Praxis arbeiten nun seit zwei Jahren zum Beispiel IT-Experten, Facility Manager und bisherige HR-Kräfte in diesen Teams zusammen. Das war zunächst eine große Herausforderung, funktioniert mittlerweile aber sehr gut. Der Mitarbeiter-Engagement-index ist auf 88 Prozent explodiert. Als nächsten Schritt erwartet Jörg, dass sich dies auch positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. 

Hier geht’s zum Video von Jörgs Keynote.

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