Christopher Mennekes ist geschäftsführender Gesellschafter der MENNEKES Gruppe. Dort kümmert er sich insbesondere um die strategische Ausrichtung des Unternehmens, das als Elektrotechnikspezialist mit Steckern und Kupplungen, Ladekabeln sowie intelligenten Ladesäulen für Elektrofahrzeuge europaweiten Standard gesetzt hat. Im Interview mit Copetri berichtet er über die Antizipation von Trends und darüber, was es braucht, damit das Traditionshaus heute schon Weltmarktführer von morgen ist.

Herr Mennekes, Ihr Unternehmen stellt u.a. Stecker und Steckdosen von E-Autos her. Seit wann war Ihnen klar, dass dieser Technologie die Zukunft der deutschen Automobilwirtschaft gehören wird?

Das muss 2008 gewesen sein, als wir bei MENNEKES das Thema Elektromobilität ernsthaft angingen. Damals waren es zwei Schlüsselerkenntnisse, die mich an das Thema glauben ließen: zum einen die unschlagbaren Vorteile eines Elektromotors gegenüber einem Verbrenner, wie zum Beispiel Wirkungsgrad und Kosten, und zum anderen die atemberaubenden Verbesserungen der Batterie-Technologie hinsichtlich Kosten, Energiedichte und Langlebigkeit. Und diese Entwicklung ist noch lange nicht abgeschlossen.

Viele Menschen stehen der Elektromobilität noch skeptisch gegenüber, vor allem, weil die Infrastruktur noch nicht flächendeckend vorhanden ist. Wann wird es diese Infrastruktur geben und zu welchem Preis für die Verbraucher?

Die Infrastruktur wächst von Tag zu Tag, insbesondere im geförderten privaten Bereich, wo die mit Abstand meisten Ladevorgänge stattfinden. Der öffentliche Bereich wird ebenfalls stark gefördert, allerdings gibt es gerade hier Unwägbarkeiten hinsichtlich gesetzlicher Vorgaben, die momentan Investitionsfreude bremsen. Auch haben die Installationsbetriebe mehr als gut zu tun, sodass ich schon etwas Sorge habe, dass der Ausbau der Ladeinfrastruktur mit den Auto-Neuzulassungen Schritt halten kann.

In den letzten zehn Jahren war MENNEKES sehr umtriebig, so wurden beispielsweise ein eigenes Tochterunternehmen für die Entwicklung, Fertigung und den Vertrieb von Automotive-Komponenten sowie das Softwareunternehmen „chargecloud“ gegründet. Nach welchen Kriterien erweitern Sie Ihr Geschäftsmodell?

Wir kommen plakativ gesagt „von der Steckdose“, also unserer elektrotechnischen Kompetenz, und haben unsere Geschäftsmodelle immer dann erweitert, wenn es besonders nötig oder besonders erfolgsversprechend war. Das Automotive-Geschäft passte einfach sehr gut zu unseren Kernkompetenzen, die „chargecloud“ hingegen ist eine entscheidende Anreicherung unseres Lösungs-Portfolios, also ein wichtiger Baustein im Geschäftsfeld Ladeinfrastruktur. Einfach gesagt: wenn Sie intelligente Ladesysteme vermarkten möchten, brauchen Sie Softwarekompetenz.

Chargecloud ist ein JointVenture mit RheinEnergie und dem Softwareunternehmen powercloud. Wie wichtig sind Kooperationen für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle?

Wenn das eigene Know-how nicht ausreicht, um ein Geschäftsfeld erfolgreich zu bearbeiten, muss man sich, wenn man es selbst nicht aufbauen kann oder will, Kooperationspartner suchen oder das Geschäftsfeld aufgeben. Für uns war es der absolut richtige Schritt, und ich bin sicher, dass die anderen beiden Mitgesellschafter dies ähnlich sehen, da wir alle nicht nur Geldgeber sind, sondern auch unsere unterschiedlichen Fähigkeiten mit an den Tisch bringen.

Im Vergleich zu vielen anderen deutschen mittelständischen Unternehmen ist MENNEKES ein wahrer „Hidden Innovation Champion“. Was zeichnet eine innovationsfördernde Unternehmenskultur aus und wie schaffen Sie diese bei MENNEKES?

Ihre Frage impliziert es schon: Innovation ist ein Kulturthema. Kulturfördernd ist sicherlich, dass es in unseren Geschäftsfeldern andauernd starken Innovationsbedarf gibt, da unsere Welt immer elektrischer wird und dieser Megatrend perfekt zu unseren Fähigkeiten passt. Zudem gibt es ganz im Gegensatz zum Ladestecker noch viele undefinierte Marktaspekte, die unseren Innovationsgeist befeuern. Diese externen Faktoren treiben unsere Kultur, die ihrerseits seit jeher von pragmatischem Erfindungsgeist und der Freude am Verbessern geprägt ist. Um sie zu erhalten und weiterzuentwickeln erscheint mir auch eine breite Beteiligung am Strategieprozess als sehr förderlich.

Welches sind aus Ihrer Erfahrung die drei größten Innovationsbremsen? Und wie lassen sich diese lösen?

Kurz: Kein Mut, keine Kreativität, kein Geld. Gott sei Dank haben wir in diesen Bereichen weniger Probleme. Aber natürlich muss man immer wieder kreativ sein, um Innovationspotential zu entdecken, immer wieder mutig sein es zu heben und in die Umsetzung zu bringen, um am Ende auch das Geld zu verdienen, was man für einen solchen strategischen Unternehmenskurs braucht.

Auf dem Arbeitgeber-Bewertungsportal Kununu empfiehlt eine deutliche Mehrzahl der Mitarbeiter:innen MENNEKES als Arbeitgeber. Positiv hervorgehoben werden vor allem die angenehme Arbeitsatmosphäre und ein fairer Umgang untereinander. Welche Unternehmenswerte sind Ihnen darüber hinaus wichtig?

Woran messen Sie eine positive Unternehmenskultur und wie steuern Sie gegen, wenn die Stimmung mal kippt?

Eine Unternehmenskultur muss von möglichst allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gelebt und getragen werden. So etwas kann man nicht verordnen. Wenn es aber dauerhaft bei einem Kulturthema knirscht, muss man zunächst auf oberster Ebene Konsens in dieser Frage herstellen, um dann mit stetiger Kommunikation in die verschiedenen Bereiche zu gehen. Ein wichtiger Garant für Konsensfähigkeit sind gemeinsam verabschiedete Unternehmenswerte, in denen man kulturprägende Grundlagen fixiert hat.

Was raten Sie anderen mittelständischen Unternehmen, die sich in einem Change-Prozess befinden und die Unternehmenskultur entsprechend ausrichten möchten?

Das Wichtigste ist der Veränderungswille und das gemeinsame Verständnis darüber. Und auch hier beginnt es auf der obersten Ebene: die Geschäftsleitung muss den Change-Prozess durch Einigkeit in Wort und Tat ermöglichen und vorantreiben. Kommen hier Zweifel auf und will man auf Leitungsebene in verschiedene Richtungen in unterschiedlichen Tempi, gibt es ein sehr hohes Risiko dass der Change-Prozess scheitert und am Ende des Tages Unternehmenskultur zerstört wird. 

Biografie

Christopher Mennekes (42) ist geschäftsführender Gesellschafter der MENNEKES Gruppe mit Hauptsitz in Kirchhundem/Sauerland.

Nach Abitur, Wehrdienst und BWL-Studium absolvierte er zunächst ein Trainee-Programm bei ABB/Busch-Jaeger mit Auslandsaufenthalten in Frankreich und Portugal. 2007 übernahm Christopher Mennekes für vier Jahre nahe London die Leitung der MENNEKES Electric Ltd., der britischen Tochtergesellschaft von MENNEKES. 2011 wechselte er ins Stammhaus nach Kirchhundem, um dort sukzessive die Nachfolge seines Vaters Walter Mennekes anzutreten.

Christopher Mennekes führt MENNEKES mit seinen 1.300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in dritter Familiengeneration. Als geschäftsführender Gesellschafter ist er vorrangig für die strategische Ausrichtung des unabhängigen mittelständischen Unternehmens zuständig.

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