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„Der Wechsel von Kontrolle zu Vertrauen ist ein entscheidender Schritt“

„Der Wechsel von Kontrolle zu Vertrauen ist ein entscheidender Schritt“

York von Heimburg hat immer gern Grenzen überwunden: Als Vorstand der IDG Communications Media („Computerwoche“, „PC Welt“) besuchte er schon vor Jahren als „einziger Krawattenträger“ hippe Internet-Konferenzen – und lernte unglaublich viel dazu. Mit seinem neuen Buch ‚Fit für die Zukunft‘ teilt York von Heimburg seine Erfahrungen. Im Interview erzählt er, wie Führung bei steigender Komplexität gelingt und warum Grenzgängertum in der Transformation wichtiger ist denn je.

YORK, BEI COPETRI VERTRETEN WIR DIE AUFFASSUNG, DASS SICH PEOPLE, TRANSFORMATION UND INNOVATION ENGER MITEINANDER VERZAHNEN MÜSSEN. WO SIEHST DU HIERFÜR DEN WICHTIGSTEN ANSATZPUNKT IN UNTERNEHMEN? 

Wichtig ist, die drei Bereiche nicht als abgeschottete Inseln zu betrachten und zu bearbeiten, sondern einen ganzheitlichen, systemischen Ansatz zu verfolgen. Daraus ergibt sich ein offener und kollaborativer Multi-StakeholderProzess, der sowohl Kunden als auch Mitarbeiterinnen, Zulieferer, Wettbewerber sowie weitere Beteiligte und auch andere Wissensdisziplinen integriert. Es ist ein häufiger Fehler, dass Prozesse parallel laufen. Das geschieht, weil Unternehmen die Komplexität unterschätzen oder vermeiden wollen. 

WIE KÖNNEN UNTERNEHMEN MIT DER KOMPLEXITÄT BESSER UMGEHEN? 

Sie können die Bereiche People, Transformation und Innovation im ersten Schritt durchaus getrennt betrachten. Im zweiten Schritt sollten sie diese dann aber zusammenführen. So ist etwa Innovation häufig zunächst auf der Führungsebene oder im Technologiebereich verortet. Es wäre aber entscheidend, den Innovationsprozess über das gesamte Unternehmen integrativ zu steuern. Schließlich müssen die Innovationen dann auch effizient und kreativ in den Markt gebracht werden und dazu bedarf es einer großen Teamleistung. Zudem sollten Führung und Management mehr Mut zum Weglassen haben, also zum Beispiel das Portfolio konsequent bereinigen, ernsthaft prüfen, welche Produkte und Services zukunftsfähig sind. Selbst wenn die Legacy, also das bisherige System, noch Renditen abwirft, durchaus Mut entwickeln und sich selbst Konkurrenz machen, bevor es der Wettbewerb tut.  

FÜR DIE ZUKUNFTSFÄHIGKEIT IST AUCH ENTSCHEIDEND, WIE UNTERNEHMEN IHRE TECHNOLOGISCHE ERNEUERUNG MEISTERN. WIE KANN DAS GELINGEN? 

Es gibt immer noch viele Unsicherheiten und Vorbehalte in Bezug auf digitale Lösungen. Deshalb sollte die technologische Erneuerung immer direkt in der Unternehmensführung eingebettet sein. Der CEO selbst muss kein Technologe sein, aber er muss die Wirksamkeit von Technologie auf den Unternehmenserfolg verstehen und Positionen wie CIO oder CTO schaffen. Diese Experten treiben den Digitalisierungsprozess, der für die Zukunft der Unternehmen so wichtig ist. Zukunftsfähigkeit ist ohne konsequente Digitalisierung der Produkte und Services überhaupt nicht mehr zu erreichen. Das ist eine gesamtunternehmerische, elementar wichtige Aufgabe und betrifft die gesamte Wertschöpfungskette im Unternehmen und auch außerhalb.  

IN DEINEM NEUEN BUCH „FIT FÜR DIE ZUKUNFT“ BESCHÄFTIGST DU DICH INTENSIV MIT FÜHRUNG IN DER TRANSFORMATION. WELCHE KERNAUFGABEN HABEN FÜHRUNGSKRÄFTE DEINER MEINUNG NACH? 

Eine sehr wichtige Aufgabe ist Selbstreflexion, um das eigene Selbstvertrauen zu ergründen. Denn eine notwenige Veränderung wäre, dass Führungskräfte ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vertrauen, anstatt sie zu kontrollieren. Das gelingt umso besser, je mehr Selbstvertrauen sie haben. Gerade vor dem Hintergrund der Komplexität müssen Führungskräfte Aufgaben auch loslassen und delegieren. So erhalten sie mehr Zeit und Kraft, um das Unternehmen kreativ nach vorne zu entwickeln. Häufig machen sie jedoch den Fehler, ihre Stärken zu delegieren, um die Ergebnisse besser einschätzen und kontrollieren zu können.

Führungskräfte sollten ihre Schwächen delegieren, sich Menschen an ihre Seite holen, die genau das können, was ihnen selbst fehlt.

Und das heißt auch, dass sie diese Kolleginnen und Kollegen befähigen und ihnen Raum für Entwicklung geben. Hierbei ist wichtig: Nur eine Kultur des Vertrauens und der Sicherheit ermöglicht Entwicklung. Dazu gehört auch eine sorgfältige Kommunikation mit wirklich allen im Unternehmen. Die Führung muss sehr viel Zeit aufbringen und sich viele Gedanken machen, die Strategie immer wieder zu erklären und sie auch in den Kontext der verschiedenen Stakeholder zu stellen.

EINE KULTUR, DIE ENTWICKLUNG ERMÖGLICHT, ZEICHNET SICH AUCH DURCH EINEN NEUEN UMGANG MIT FEHLERN AUS. WIE SIEHST DU DIESEN PUNKT? 

Ja, es ist im Moment viel von einer positiven Fehlerkultur die Rede. Wenn Menschen lernen und sich entwickeln, passieren natürlich auch Fehler. Allerdings ist auch der Lernfortschritt wichtig und da spielen Feedback-Routinen eine sehr hilfreiche Rolle. Außerdem sollten Unternehmen darauf achten, dass derselbe Fehler nicht immer wieder passiert. Insofern stelle ich lieber die Lernerfahrung in den Mittelpunkt. In diesem Zusammenhang habe ich gelernt, dass Abstraktionsvermögen beim Lernen hilft. Neugierde für fremde Wissensdisziplinen zu entwickeln und diese Erfahrungen auf sein eigenes Wissens- und Berufsfeld zu übertragen, bringt unglaubliche Lernfortschritte. 

GIBT ES ANDERE AKTUELLE ENTWICKLUNGEN, DIE DU EHER KRITISCH SIEHST? 

Der Umgang mit Nachhaltigkeit überzeugt mich oft nicht. Mitunter ist das mehr Show als Wirklichkeit. So begnügen sich manche Unternehmen mit dem Kauf von Zertifikaten, um die CO2-Emissionen ihrer Flugreisen auszugleichen. Das ist aber mit konsequenter Nachhaltigkeit nicht ansatzweise gemeint.

Wir sollten Prozesse, Produkte und Services entwickeln, die grundlegend nachhaltig sind. Nur das wird die Kunden motivieren, die Produkte und Services auch zu kaufen und weiterzuempfehlen. Dasselbe gilt für die wichtigen Themen Diversity und Inklusion. Auch hier kommen wir nur voran, wenn wir das wirklich machen und es nicht nur propagieren! 

York, vielen Dank für das Gespräch!  

 

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