Innovation-Mindset: kleine Routinen stärken Organisationen 

Ein offenes „Innovation-Mindset“ ist die Grundlage für Innovationen in Unternehmen. Häufig glauben Mitarbeitende und Führungskräfte, das Mindset sei ein Teil der Persönlichkeit und relativ unveränderbar. Aurelia Engelsberger von OMIND hat diese Annahme in ihrer Promotion untersucht. Die Organisationspsychologin kam zu dem Ergebnis: Das Innovation-Mindset lässt sich trainieren und entwickeln. Im Interview erzählt die COCON24-Anbieterin, wie das geht. 

Aurelia, du hast das Innovation-Mindset in deiner Promotion erforscht. Wie bist du darauf gekommen? 

Mich hat interessiert, warum Transformationen in Unternehmen so oft scheitern. Warum es Menschen gibt, die sehr offen für Veränderungen sind, die Mehrheit aber eher nicht. Oft hören wir dann Aussagen wie „Dafür bin ich nicht zuständig“ oder „Dafür habe ich keine Zeit“. Als Organisationspsychologin wollte ich verstehen, was die Ursachen für diese unterschiedlichen Einstellungen sind. Viele sagen ja: Ich bin halt so, das ist meine Persönlichkeit. Ich habe mich gefragt, wie kann man die Einstellung Neuem gegenüber beeinflussen und wie können wir das messbar machen? 

Was hast du über das Innovation-Mindset herausgefunden? 

Ich habe herausgefunden, dass wir das Innovation-Mindset beeinflussen und entwickeln können. Es geht zum Beispiel darum, welche Haltung wir zu Fehlern und Herausforderungen einnehmen. Sehen wir sie als Chance und Herausforderung? Und ob wir Ängste haben, Wissen zu verlieren, wenn wir es teilen, und ob wir Wissen annehmen können. Das sind alles Haltungen und Einstellungen, die wir systematisch entwickeln können. Unser Umfeld beeinflusst uns dabei extrem. Ich habe in Australien promoviert, wo Fehler sehr positiv gesehen werden. In Deutschland ist hingegen das „Engineering Mindset“ verankert – wir wollen erst über Dinge sprechen, wenn sie schon so gut wie perfekt sind. Wir haben es vielleicht bisher so gemacht, aber wichtig ist: Wir können es ändern, um zukunftsfähig zu bleiben. 

Was genau ist das Open Innovation Mindset und wie kann man es messbar machen? 

Wir haben einen Mindset-Test entwickelt. Damit lässt sich ein Profil erstellen zu individuellen Stärken und Wachstumsfeldern, die für das Innovation-Mindset wichtig sind. Es sind sechs Felder:  Fehlertoleranz, Teilen von Wissen, aktives Einholen von Wissen, Empathie, Offenheit für Veränderungen und Kreativität. 

Wo siehst du die größte Hürde in Unternehmen, ein Innovation-Mindset zu etablieren? 

Es gibt mehrere. Aktuell ist es noch für viele kein direkter Schmerz. Oft merken die Unternehmen erst im Nachgang, wenn Veränderungen nicht funktioniert haben. Sie müssten aber vorher schon in das Mindset ihrer Mitarbeitenden investieren. Das fällt gerade jetzt in den unsicheren Zeiten schwer. Zudem ist oft nicht klar, wer für die Entwicklung des Mindsets zuständig ist. HR ist oft noch operativ unterwegs oder in der Weiterbildung. Wirklich am Mindset zu arbeiten, dafür gibt es meist keine klare Rolle.  

Über Aurelia Engelsberger 

Aurelia ist promovierte Organisationspsychologin sowie CEO und Co-Gründerin von OMIND. Sie hat sich schon immer dafür interessiert, wie man Menschen bestmöglich für den sich ständig veränderten Arbeitsalltag befähigen kann. In ihrer Doktorarbeit hat Aurelia in Industriekollaborationen Messinstrumente entwickelt, um die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter:innen zu evaluieren. “Only what gets measured gets managed” – nach diesem Motto entstand die OMIND platform. Damit unterstützt sie Organisationen bei der größten Herausforderung in Bezug auf das Innovation-Mindset: eine offene Denkweise dauerhaft im Arbeitsalltag umzusetzen und systematisch zu entwickeln. 

Wie lässt sich diese Zuständigkeit klären?  

Es steht und fällt alles mit der Geschäftsführung. Sie muss die Notwendigkeit erkennen, die Zuständigkeit klären und – das ist ganz wichtig – Ressourcen bereitstellen. Die Umsetzung kann dann zum Beispiel durchaus in HR angesiedelt sein. 

Ist es nur „all about the mindset“ oder gehört noch mehr dazu? 

Wenn das System nicht förderlich ist, bringt die größte Offenheit nichts. Zum Beispiel hören wir dann: Ich habe so viele Ideen eingebracht und es wird nichts davon umgesetzt. Wir reden in der Forschung von einem „Multi-Level-Framework“ – einem ganzheitlichen Ansatz mit drei Ebenen: Erstens dem Mindset der Mitarbeitenden, zweitens der Führung und drittens den Prozessen und Infrastrukturen. Diese drei Ebenen sind für Innovationskraft entscheidend. Es braucht also zum Beispiel ein Belohnungssystem. Wenn ich hingegen Ideen liefere, aber dann dafür kritisiert werde, dass ich meine operativen Aufgaben nicht alle geschafft habe, ist das hinderlich. 

Wie unterstützt ihr Geschäftsführende konkret dabei, ihr Unternehmen in diesem Sinn aufzustellen? 

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die klassische Beratung nicht im Alltag von jedem Mitarbeitenden ankommt, aber genau da spielt die Musik. Es reicht nicht, einmal zu coachen oder einen Workshop anzubieten. Es geht um Routinen und viele kleine alltägliche Entscheidungen, um Offenheit zu etablieren. Dafür bieten wir Anreize und ein Belohnungssystem mit Gamification-Ansatz. Wir sind zudem vor Ort, um Vernetzung und Kollaboration zu fördern, zum Beispiel zwischen Sales und Marketing oder Entwicklung und Produktion. Dadurch steigt auch die Produktivität. Um die Fortschritte zu messen und darzustellen, haben wir die genannten Skalen digitalisiert. 

Du hast schon die Wichtigkeit von Belohnung angesprochen. Wie funktioniert das konkret? 

Je nach Wachstumsfeld bekommen Mitarbeitende von uns Entwicklungstipps. Wenn es zum Beispiel um das Teilen von Wissen geht, geben wir den Tipp: Geh mal mit einem Mitarbeitenden aus einer anderen Abteilung mittags essen und teile deine Erfahrungen. Gut sind Tipps, die keine zusätzliche Zeit benötigen, denn die lässt sich kaum aufbringen. Oder man kann sich auf LinkedIn mit einem Pendant aus einem anderen Unternehmen vernetzen und austauschen. Zur Stärkung der Fehlertoleranz empfehlen wir etwa: Höre auf, dich über einen Fehler zu grämen, sobald du den Raum verlässt, in dem er passiert ist. Das sind ganz konkrete Hilfestellungen. In Deutschland sind die beiden Wachstumsfelder Fehlerkultur und Empathie im Benchmarking meist besonders deutlich. 

Welche Ergebnisse habt ihr in Bezug auf das Innovation-Mindset bei euren Kunden bisher erzielen können? 

Rein messbar konnten wir zum Beispiel bei einem Kunden innerhalb von sechs Monaten in den sechs Feldern ein Wachstum von 18 Prozent erzielen. Empathie etwa hatte sich sogar verdoppelt. Das zeigt, dass sich in relativ kurzer Zeit viel entwickeln kann. Die Vernetzung haben wir deutlich gesteigert. Daraus sind vier neue Innovationsprojekte entstanden, die in neue Geschäftsmodelle für das Unternehmen einzahlen. Das Unternehmen stellt Antriebe für Garagentore her. Da es zukünftig nicht mehr so viele neue Garagen geben wird, arbeitet es nun an der Frage, wo sich die Antriebe sonst noch nutzen ließen. So entstehen neue Geschäftsmodelle. 

Aktuell sind Unternehmen aufgrund der Wirtschaftslage zurückhaltend bei Investitionen. Wie können sie dennoch bei dem Thema Innovation vorankommen? 

Es ist sehr wichtig, dass Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit und das Innovation-Mindset ihrer Mitarbeitenden weiterentwickeln. Wir bemerken zum einen eine Zurückhaltung gegenüber Tools. Unternehmen wollen einerseits Messbarkeit und Skalierbarkeit, andererseits gibt es eine generelle Überforderung bei neuer Software. Deswegen setzen wir unsere Software im Rahmen von Workshops ein. Man muss Räume schaffen, in dem ein Tool genutzt wird. Es nur einzuführen und zu erwarten, dass es genutzt wird, funktioniert nicht. Die Geschäftsführung muss einen Rahmen schaffen, in dem sich Mitarbeitende Zeit dafür nehmen können. Im Moment steht der Markt an dem Punkt, dass er erkennt, wir müssen uns ändern und zukunftsfähig aufstellen. Aber es fällt noch schwer, in die Umsetzung zu kommen. Genau hier unterstützt unser ganzheitlicher Ansatz mit Workshops, Leadership-Coaching und einem eingebetteten Tool für Messbarkeit. 

Aurelia, vielen Dank für das Gespräch!