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1) Wie können die Bereiche Innovation, Transformation und People Management stärker verzahnt werden?

Ich glaube, das Problem fängt schon damit an, diese drei Bereiche als getrennte Disziplinen zu betrachten. Exzellentes People Management mündet – ich möchte fast sagen automatisch – in exzellenter Innovationsarbeit. Denn es ist ja ein tiefes Bedürfnis vieler Menschen – gerade in diesen Zeiten, den Status quo in Frage zu stellen und wirksame Neuerungen zu erdenken und zu evaluieren.

Viele von uns sind aus der Vergangenheit heraus noch stark auf Prozess-Effizienz getrimmt, da die gängigen Organisations-Designs unserer Unternehmen in Zeiten berechenbarer Marktmechanismen entwickelt wurden. Eben dieser Prozessfokus ist aber häufig ein Hemmnis, da er einer konsequenten Transformation, also der weitaus umfassenderen Veränderung von Strukturen, Kulturen und Haltungen der Menschen im Unternehmen, häufig entgegenwirkt.

Deshalb ist die größte Herausforderung in unseren Unternehmen, wieder stärker die Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen bei allem, was wir tun. Auch wenn das trivial klingen mag. Denn ihre Einsatzbereitschaft und ihre Ideen sind der Hebel für nachhaltigen Erfolg.

Somit hängen die Bereiche Innovation, Transformation und People Management zwangsläufig zusammen und müssen im organisationalen Kontext sinnvoll verbunden werden. Die Klammer bildet hierbei, oh Wunder, der Kunde. Er gibt das Ziel und den Rahmen von Innovation, Transformation und People Management vor. Die Innovation muss dem Kunden nützen, die Transformation muss dem Markterfolg dienen und das People Management muss alles dafür tun, den richtigen Rahmen zu setzen, dass Mitarbeiter das Richtige tun können, damit die Kunden erfolgreich sein.

Die Verzahnung besteht also darin, als Unternehmen den richtigen organisatorischen Rahmen zu bauen und die nötige Infrastruktur bereitzustellen, dass Mitarbeiter mit voller Kraft und Kreativität am Kundenerfolg arbeiten können. Diese Zusammenhänge zu verstehen – das ist die große Herausforderung und zugleich die große Chance.

2) Welche drei Best Practice-Tipps hast du dafür aus deinem Arbeitsalltag für uns?

Akzeptanz.

Akzeptieren, dass die einschneidenden Marktveränderungen zu allererst nicht in den Sitzungsräumen der Chefetagen bemerkt werden – sondern logischerweise von den Mitarbeitern, die direkt mit unseren Kunden arbeiten. Das verlangt Führungskräften eine gewisse Bescheidenheit ab und großes Zutrauen in ihre Mitarbeiter. Die eigenen
„Good Feelings“ und Überzeugungen zurückzuhalten, halte ich für eine der aktuell höchsten Management-Tugenden.

Beispiel:

Die Arbeitswelt steckt hier ja voller urbaner Mythen wie z.B. der BMW Ingenieur, der den Vorstand mit einem in der eigenen Garage umgebauten 3er BMW davon überzeugen konnte, dass Kombis durchaus zu BMW passen. Oder der Erfinder der Nespresso-Maschine, der trotz mehrfacher Ablehnung das Produkt zur Marktreife und zum Welterfolg gebracht hat. In meiner Welt verhalten sich diese Dinge nicht so ikonisch, sondern passieren eher unaufgeregt, als Team-Leistung und nicht als verwegene Heldentaten einzelner – aber nicht minder inspirierend. So haben wir in den 2000er Jahren die Digitalisierung unseres Verlags-Portfolios nicht per Management-Beschluss eingeleitet, sondern über ein Team aus Mitarbeitern, die in Eigenverantwortung die Inhalte eines Loseblattwerks auf eine CD zogen und um eine Suchfunktion ergänzten. Im Management war noch kein Bedürfnis nach digitalen Tools spürbar, das kam eher aus einem Bauchgefühl der Kollegen.

Digitale Tools helfen.

Ob OKR-Tools für zeitgemäßes Zielmanagement, Empfehlungs-Tools für modernes Recruiting oder Interne Talentmarktplätze mit integrierten Lernplattformen, die dafür sorgen, dass die richtigen Leute schnell und unkompliziert auf die richtigen Jobs kommen und die nötigen Kompetenzen ausbilden. Ohne solche Tools für spitze Problemlösungen im Kontext agiler Zusammenarbeit ist heute kein Auskommen mehr.

Diverse Teams performen besser.

Vielfältige Teams, die Menschen verschiedenen Geschlechts, unterschiedlicher Herkunft, unterschiedlichen Alters und unterschiedlicher Lebenserfahrung in fruchtbarer Kollaboration zusammenbringen, erzielen die besseren Ergebnisse. Das ist mittlerweile auch durch Studien gut belegt. Doch diese Dimension aktiv zu gestalten, fordert mehr als eine gute Recruiting-Strategie. Es braucht auch hier wieder den richtigen Rahmen und die richtige Kultur, damit diverse Teams ihr Potenzial entfalten. Organisationen, die es schaffen Respekt, Toleranz und Mut zur Vielfalt als kulturelle Kernwerte zu etablieren, verschaffen sich einen echten Wettbewerbsvorteil.

3) Wie gelingt es dir mit deinen Teams, dich immer wieder auf neue Situationen und Anforderungen in dieser schnelllebigen, agilen Welt einzustellen?

Es war immer schon mein Anliegen, das Business möglichst direkt an den Kunden auszurichten. Dabei helfen uns bei Haufe Instrumente wie der NPS (Net Promotor Score), der uns wichtigen Aufschluss gibt, ob unsere Kunden unsere Angebote weiterempfehlen. Unsere Mitarbeiter bekommen viel Freiraum, Lösungen eng an den Kundenbedürfnissen zu gestalten und Ideen für neue Produkte einzubringen. Das fördern wir beispielsweise durch einen revolvierenden Strategieprozess und viele Kreativitäts-Workshops entlang dessen.

Das heißt natürlich nicht, immer nur den artikulierten Kundenwünschen zu entsprechen, sondern immer öfter eben auch Lösungen für Probleme zu entwickeln, die unsere Kunden so noch gar nicht auf dem Schirm haben. Frei nach dem Motto von Henry Ford: „Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, hätten sie sich schnellere Pferde gewünscht“.

Beispiel: 

Ein Beispiel aus unserer Praxisist die Entwicklung einer internen Talentmarkplatzlösung, die es systematisch ermöglicht, Mitarbeiter im Zuge der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle auf neue Projekte zu bringen, anstatt mit erhöhten Fluktuationen und Neueinstellungen umgehen zu müssen. So entstehen Lösungen, die auf den ersten Blick vielleicht gar nicht im Interesse der Kunden waren oder die diese zumindest nicht auf dem Schirm hatten. Lösungen, die ihnen aber dennoch ein substanzielles Problem beseitigt haben.

Wer sich auf dieses Spiel mit den Kundenbedürfnissen einlässt, muss sich zwangsläufig in die Lage versetzen, agil und schnell auf Marktdynamiken zu reagieren. Denn da tragen die besten 7-Jahres-Strategien oft nur noch bedingt. Tiefgreifende Veränderungen im Kundenverhalten sind nicht vorauszusagen – das haben uns insbesondere die letzten zwölf Monate gelehrt.

4) Was war deine letzte Lessons Learned und wie wendest du das Gelernte jetzt an?

Potential der eigenen Mitarbeiter

Die Corona-Pandemie und ihre Auswirkungen auf unser Geschäft haben mich einmal mehr in meinem tiefen Glauben an das Potential unserer Mitarbeiter bestätigt. Die Arbeitswelt hat sich von heute auf morgen radikal verändert und die Digitalisierung in Deutschland hat rasant Fahrt aufgenommen. Der absolut reibungslose Übergang zu remote work und die rasche Skalierung unserer Angebote, beispielsweise im Bereich digitales Lernen, Remote Onboarding oder digitale Personalprozesse haben mir einmal mehr gezeigt, dass motivierte Teams im richtigen Setup Berge versetzen können.

Nicht Jammern – anpacken

Der Austausch mit sehr engagierten Firmenchefs und Entscheidern gerade der letzten Zeit hat mir Mut gemacht, dass in vielen Unternehmen nicht gejammert, sondern angepackt Transformation und Innovation ist da kein Schlachtruf, sondern ganz konkret das, woran alle täglich arbeiten. Auffallend häufig findet man dieses Mindset im Mittelstand, der meiner Beobachtung nach viel zu wenig Würdigung in der Öffentlichkeit erfährt.

Flexibilität ist das A & O.

Wenn wir mit Verwerfungen aller Art zu tun haben (Pandemien, Disruption von Märkten, sonstige Krisen), hilft uns nur Beweglichkeit. Beweglichkeit im Denken, Beweglichkeit in unseren Strukturen und Bewegungsfreiheit für unsere Mitarbeiter, die Lösungen finden und vorantreiben. Das hat auch schön unsere Studie aus dem Frühsommer 2020 „Wir nach Corona“ gezeigt (Umfrage unter 1.600 Erwerbstätigen und Führungskräften in DACH). Da erwiesen sich die Befragten als deutlich optimistischer, die ihren Mitarbeiter vertrauten, ihre Organisation und Arbeitswelt flexibilisierten und ihre Lösungen und Prozesse digitalisierten.

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