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Norbert Janzen ist seit Anfang 2021 Global Director HR-Transformation bei der METRO AG. Zuvor arbeitete er seit 2002 in verschiedenen HR-Positionen bei IBM, zuletzt als Geschäftsführer und Arbeitsdirektor bei der IBM Deutschland. In dieser Funktion war er zuständig für HR in Deutschland und zusätzlich als Director Human Resources DACH auch für Österreich und die Schweiz.

Im Interview mit COPETRI berichtet er, welche Ziele die METRO AG für die Transformation im HR-Bereich hat, teilt seine wichtigsten Learnings und beschreibt die künftigen Anforderungen an HRler.

Norbert, danke, dass du dir die Zeit für dieses Interview nimmst! Du bist ein wahres HR-Urgestein, wenn ich das so sagen darf. Was begeistert dich rund um das Thema „People“?

Die Menschen sind die Seele des Unternehmens und entscheiden am Ende über Erfolg oder Misserfolg. Wir können die beste Technologie verbauen, wenn diese aber nicht genutzt werden kann durch fehlende Skills und Engagement bei den Mitarbeitenden wird ein Unternehmen nicht erfolgreich sein. Insofern hat HR einen sehr entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

Hattest du auch andere Berufswünsche?

Ich habe vor meinem Studium eine Ausbildung zum Groß-und Außenhandelskaufmann absolviert. Mir wurde während dieser Zeit aber sehr schnell klar, dass mich HR begeistert. Ich habe in den Tätigkeiten vor und im Studium gerne mit den Mitarbeitern in den Unternehmen gesprochen und gemeinsam mit diesen über Skill- und Leadership-Entwicklung, Motivation und Verbesserung der Arbeitswelt nachgedacht.

Ich habe mich nie als „Chef“ im alten Sinne von anderen gesehen, sondern als Partner, Coach und Teamplayer.

Bei der IBM hast du als Compensation Expert angefangen, wurdest HR Business Partner und bist dann in verschiedene Leitungsfunktionen aufgestiegen. Welche Eigenschaften haben dir bei der Transition von einer Spezialisten-Rolle hin zu einer Führungsposition geholfen?

Die Neugierde auf das Unbekannte und die positive Einstellung zu neuen Umfeldern mit neuen Menschen und Verantwortlichkeiten. Auch der Gestaltungswille mit anderen etwas gemeinsam zu erreichen. Ich habe mich nie als „Chef“ im alten Sinne von anderen gesehen, sondern als Partner, Coach und Teamplayer. Das gilt auch in der neuen Rolle, die ja eine Mischung aus Führungs- und Spezialistenrolle ist.

Glaubst du, dass diese Fähigkeiten heute auch noch die richtigen sind? Inwiefern haben sich die Anforderungen an HR-Mitarbeiter insgesamt verändert?

Meines Erachtens ist Human-Leadership heute der Kern für die Veränderung der Kultur im Unternehmen und damit dem Aufbau einer resilienten Organisation, die Antworten findet auf die Einflüsse von außen. Dieses gilt auch für den HR-Bereich. Wir HR‘ler haben erkannt, dass sich unsere Profession verändert hat und die Geschwindigkeit der Veränderung zunehmend gesteigert wird durch die Erwartungshaltung im Veränderungsprozess unserer Unternehmen, in denen wir tätig sind. Dieser Veränderungserwartung müssen wir gerecht werden indem wir uns als Organisation aber auch als Individuum verändern. Neugierde auf dieser Reise ist essenziell, keine Angst zu haben, sondern die Veränderung als Chance zu begreifen.

Du bist seit fast 20 Jahren im HR-Umfeld tätig. Was sind die drei nachdrücklichsten Veränderungen, die du bisher im HR-Bereich gestaltet hast und was hast du daraus gelernt?

Zum einen sicher die technologische Veränderung. Während meiner Zeit bei IBM haben wir mit vielen neuen Systemen experimentiert, neue Technologien erprobt, vom Chatbot bis zu KI-Anwendungen. Diese Veränderung haben wir auch mit der Mitbestimmung gemeinsam für die Mitarbeiter gestaltet. Ein wichtiger Baustein ist Vertrauensaufbau im Veränderungsprozess.

Zum anderen habe ich viele organisatorische Veränderungen vorgenommen in meiner Zeit. Das Zusammenspiel der Rollen im HR-Bereich, effizient, aber auch mit bestmöglicher User Experience ist nicht einfach, da auch hier ein Mitnehmen der Menschen entscheidend ist, die diese neue Rollen leben. Veränderung bedeutet sich selbst in seinem Handeln immer wieder in Frage zu stellen.

Das Thema Diversity und Inclusion mehr in den Mittelpunkt gestellt zu haben. Themen wie #positivarbeiten und auch die Unterstützung der LGBT+ Community waren mir immer sehr wichtig. Hier auch die Einbettung in unsere KPIs. Wir werden nicht erfolgreich als Unternehmen, wenn nicht jede/r Mitarbeiter_In zu 100% sie/er selbst sein kann.

Bei der METRO AG verantwortest du die globale HR Transformation. Was verstehst du unter HR Transformation, was sind deine Aufgaben?

Die Aufgabe der Transformation bezieht sich nicht nur auf einen Prozess oder einen Teilbereich von HR in der Optimierung. Es geht vielmehr um das Erkennen von Abhängigkeiten und die übergreifende Priorisierung der Change-Projekte. Eine sich in der Veränderung herausbildende Architektur gilt es zu stabilisieren und zu einem Ganzen werden zu lassen, indem Abläufe ineinandergreifen, mit dem übergeordneten Ziel, schlussendlich die Kundenerfahrung – intern wie extern – zu verbessern.

Im Mittelpunkt stehen aktuell die Analyse der bereits laufenden Projekte und die Abstimmung und Ergänzung der Roadmap, um dem finalen Ziel näher zu kommen.

Auch eine starke Kommunikation ist entscheidend in der Transformation.

Dabei stehen die Führungskräfte im Mittelpunkt der Veränderungsbereitschaft der gesamten Organisation. Hier müssen wir unterstützen, damit die Transformation bei jedem Mitarbeiter ankommt.

Ein zentraler Ansatz aus der Zentrale kann hier aber nur den Rahmen vorgeben. Die Adaption erfolgt in den Ländergesellschaften, denn nur so können die unterschiedlichen kulturellen Gegebenheiten zum Tragen kommen. Die Guiding Principles, Prozesse und Programme ändern sich dabei nicht, sehr wohl aber die kundenspezifische Individualität der Vermittlung über einen dezentralen Ansatz.

Technologie rückt stärker in den Mittelpunkt Wie sehen deine Ziele und dein Weg dahin für die METRO AG aus?

Wir sind wie viele Unternehmen im Umbruch hin zu neuen Lösungen, die eine bessere Grundlage für Analytics bereiten und eine bessere User Experience innerhalb von HR aber insbesondere auch für unsere internen Kunden bieten. Diese Umbrüche starten wir aus der AG heraus, aber auch in enger Abstimmung mit den Ländern aus denen heraus Pilotprojekte gestartet werden. Ein weiterer aktueller Schritt in diese Richtung ist die bessere Nutzung von Chatbots und dem Einführen eines neuen Learning, Performance- und Development Systems.

Durch unseren Transformationsprozess befähigen wir das Team HR die Weiterentwicklung des Unternehmens zu begleiten.

Warum ist deine Rolle nur auf den HR-Bereich fokussiert? Sollte sich ein Unternehmen in der aktuellen Situation nicht ganzheitlich transformieren?

Mit dem abgeschlossenen Verkauf von Real im letzten Jahr hat METRO den entscheidenden Schritt im Rahmen der Entwicklung hin zu einem reinen Großhändler unternommen. Die ganzheitliche Transformation ist damit aber noch nicht abgeschlossen, die Digitalisierung und das Aufbauen neuer Services für die gewerbetreibenden Kunden stehen weiter im Mittelpunkt. Interne Bereiche arbeiten an der Prozessoptimierung und der richtigen Aufstellung, um unseren Kunden den bestmöglichen Nutzen zu bieten.

Da jede Transformation sich auch auf die Menschen im Unternehmen auswirkt, spielt HR hier als Treiber und Vermittler eine zentrale Rolle. Durch unseren Transformationsprozess befähigen wir das Team HR die Weiterentwicklung des Unternehmens zu begleiten.

Mit welchen Abteilungen/Unternehmensbereichen arbeitest du am meisten zusammen?

Zurzeit ist die interne Abstimmung mit den 25 Ländern und den funktionalen Themenownern relevant, um die Transformationsagenda weiter auszubauen. Zum anderen die IT. Aber viele Gespräche zu Beginn habe ich auch mit den Businessverantwortlichen geführt, um die Kundenerwartungen an HR abzugreifen und in meine Überlegungen einfließen zu lassen.  

Welchen Mehrwert siehst du in der Verzahnung der Themen Innovation, Transformation und People und wie könnte diese konkret aussehen?

Alles hängt unweigerlich zusammen. Die Innovation wird durch die Menschen im Unternehmen getrieben und wir müssen das Umfeld schaffen in dem Innovation geschehen kann.Diese Umstellung ist die Transformation in Technologie, Organisation, Kultur und Leadership. Alles zusammen im gemeinsamen Ziel, den Mehrwert unseres Handelns dem Kunden weiterzugeben.

Diese Veränderung schaffen wir nur im Dialog miteinander und der Offenheit die Herausforderungen des anderen zu sehen und in seine eigenen Überlegungen mit einzubeziehen.

 

BIOGRAFIE

Norbert Janzen kommt von der IBM, wo er seit 2002 auf nationaler und internationaler Ebene in verschiedenen HR-Positionen arbeitete. Von 2013 bis Ende Juli 2015 war er Personal-Direktor für den weltweiten Industrie Sektor von IBM. Anschließend war er bis zu seinem Wechsel zur Metro AG als Geschäftsführer und Arbeitsdirektor bei der IBM Deutschland tätig. In dieser Funktion war er zuständig für HR in Deutschland und zusätzlich als Director Human Resources DACH auch für Österreich und die Schweiz. Janzen war außerdem mehrere Jahre lang HR-Vertreter für die IBM im Europäischen Betriebsrat.

Der diplomierte Wirtschaftsjurist mit Schwerpunkt Arbeitsrecht und Personalwirtschaft begann seine Karriere 2001 als Consultant beim Wirtschaftsprüfer PricewaterhouseCoopers (PWC) und kam zur IBM, nachdem der Computerkonzern 2002 die Consultingsparte von PWC übernommen hatte. Seit Juni 2018 ist Norbert Janzen Vorstandsmitglied bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP).


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